1. Выход собственниц бизнеса из операционки за 3 месяца:
Елена и Ольга владелицы компании по продаже теваров на маркетплейсов. Проблема, с которой ко мне обратилась одна из владелиц бизнеса звучала следующим образом:
Ситуация клиента
«У нас действующий бизнес по продаже товаров на маркетплейсах. Начинали с подругой, чтобы самостоятельно зарабатывать деньги и не зависеть от мужей. За 8 лет бизнес хорошо вырос в деньгах и до 8 человек в сотрудниках, включая нас, И сейчас у нас собственное производство. Мы хотим расти дальше, но основная проблема в том, что наши сотрудницы хотят расти в деньгах вместе с нами, не учитывая то, что мы (Елена и Ольга) основатели и собственницы бизнеса, а они наемные сотрудники. По этому поводу часто возникают конфликтные ситуации. И честно говоря мы устали от вовлеченности решать все проблемы в бизнесе самостоятельно. Хотим выйти на зарубежный рынок, но на это просто не хватает времени и эмоциональных сил, потому что постоянно разгребаем пожары. Да, и еще хотим вырасти в обороте за год на 25%»
Решение ситуации
Мы начали с 3-х часового мастермайнда, на котором выяснили, что между сотрудниками бизнеса не было четкого разделения по ролям, кто и что в какой момент времени делает. Разделения по задачам также не было и между владелицами бизнеса. Так же мы выяснили, что практически все сотрудницы компании — друзья, закончившие один университет. И по сути бизнес был больше похож на большую семью, нежели на рабочую структуру.
Что мы сделали на мастермайнде:
Выделили два направления: в первое направление вошла часть маркетплейсов и производство, во второе направление вошла вторая часть маркетплейсов и логистика. За каждое направление закрепили руководителя из существующей команды. Остальных сотрудников закрепили за руководителями и прописали должностные обязанности. Также было принято решение внедрить регулярные встречи собственниц бизнеса с руководителями направлений по схеме 3П-Р-П.
Ольга и Елена внедряли план, разработанный на мастермайнде, самостоятельно. Это заняло 3 месяца. В результате у собственниц бизнеса появилось время на развитие бизнеса и на 90% снизилось количество «горячих» вопросов, в которые они вовлекались. Выручка также выросла на 25% но уже не за год, а за 3 месяца.
Второй этап через 3 месяца
Через 3 месяца Ольга и Елена вновь обратились ко мне с задачей по расширению бизнеса за рубеж и повысить эффективность руководителей направлений.
На мастермайнде разработали критерии менеджера по ВЭД, его функционал, психотип и как с ним строить взаимодействие. У Ольги и Елены был негативный опыт найма сотрудников и поэтому практически весь мастермайнд посвятили модели расширения бизнеса и найма менеджера по ВЭД.
Также я провел по 3 коуч-сессии для руководителей направлений, с подробным разбором ситуаций с сотрудниками и в каких ситуациях и как себя вести.
Результат совместной работы
Сейчас в компании Елены и Ольги этап внедрения наработок на втором мастермайнде. По первым откликам собственниц бизнеса — эффективность руководителей направлений заметно выросла.
2. Рост конверсии продаж новых авто с 8 до 13% за 1 месяц:
Николай, генеральный директор дилерского центра Альфа по продаже новых автомобилей (название изменено):
Ситуация клиента
«Проблема в том, что у наших конкурентов конверсия в продажи с холодных звонков 15-17%, а у нас только 8%. Приглашали консультанта по построению отдела продаж, но он у нас ничего не нашел критичного, была пара замечаний. Владельцы сети задают вопросы, когда мы подтянем показатели в рынок, но у нас пока не получается. Все перепробовали, но видимо мы что-то делаем неправильно»
Мы с Николаем договорились провести три мастермайнда по решению ситуации на предприятии. На сессии были приглашены: генеральный директор, директор склада автомобилей, директор рекламного агенства, директор по продажам сети, директор по развитию сети дилерских центров
1-й мастермайнд
На 1-м мастермайнде мы определили 5 возможных утечек в конверсии. Склад, на котором автомобилей могло не быть в достаточном количестве, реклама — нецелевые лиды, продавцы — недостаточная мотивация в зарплате, система управления отделом продаж и психологизмы у руководства дилерского центра.
2-й мастермайнд
На 2-м мастермайнде, каждый участник подготовил подробный анализ направления возможных утечек. И примерно в течении 15 минут ТОП менеджеры очень аккуратно предлагали друг другу первое место докладчика. Это было похоже на любезное пропускание вперед «Вы первый, а давайте лучше вы». Другими словами никто не хотел брать ответственность за начало изменений, которые в компании уже давно назрели.
Основной корень проблемы
«Наша структура управления похожа на бревенчатый дом, в котором не заделали швы и все тепло уходит сквозь щели»
Как мы выяснили, что 8% конверсия это критичное значение, ниже которого владельцы бизнеса могли принять решение о его закрытии. О чем не раз говорилось на совещаниях директоров всей сети. И поэтому у ТОП менеджмента дилерского центра Альфа был страх, что если они что-то сделают в сторону улучшения, то могут ошибиться, конверсия упадет ниже 8% и дилерский центр могут закрыть.
Страхи ТОП менеджмента мы проработали с помощью мотивации, что станет для них возможным, когда цифры конверсии вырастут до желаемых размеров. На практике этого оказалось достаточно, чтобы команда ТОП менеджеров вышла из ступора и включилась в процесс поиска решения проблемы.
Между 2-м и 3-м мастермайндом, генеральный директор и директор по продажам сети запланировали и провели свое собственное расследование отдела продаж «Альфа» и вот что они выяснили. Часть звонков продавцы пропускали не беря трубки, клиентам предлагались только те автомобили, в которых было установлено доп. оборудование, с которого продавцы получали больше бонусов.
3-й мастермайнд
На 3-м мастермайнде мы с ТОПами составили план по исправлению ситуации и выглядел он следующим образом: уволить текущего РОПа и на период трансформации поставить РОПа с другого ДЦ, а на его место сделать повышение одному из продавцов сети. Также, на время перезапуска отдела продаж, сократить рекламный бюджет на ДЦ Альфа на 40%. Именно эту цифру мы вывели из-за управленческих ошибок бывшего РОПа. Этап реализации принятых решений компания проводила уже самостоятельно.
Результат совместной работы
Хорошая встряска ТОП менеджмента компании и кадровые перестановки, с перезапуском системы управления отделом продаж, через 2 месяца помогли дилерскому центру Альфа повысить конверсию с 8% до 13% и расти дальше, основываясь на простых и понятных шагах